如何建立财务管理体系， 一、企业财务管理的构建原则与基础分析 改革开放后，我国的社会主义市场经济得到了迅速的发展，财务管理成为企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。财务管理直接关系到企业的生存与发展，从这个意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键。在这里，本文将分析企业财务管理体系的构成原则及要素。（一）企业财务管理体系是市场竞争的基础（1）企业财务管理体系的必要性 从当前的情况来看，我国企业财务管理的弱点主要是体系不健全，绝大多数企业仍在沿用传统的方式方法，以记账、算账、报账为主，甚至财务报表说明都不够真实和准确，不能跟上和适应市场经济的发展和要求。由于企业财务管理体系的不健全，不能给决策层提供科学、真实、准确、及时地反映企业财务的现实状况及未来发展趋势，致使一些企业由辉煌到倒闭。但是有些企业的破产纯粹是忽视了财务管理体系和其财务管理体系未起到相应作用而造成的。随着我国加入WTO，市场竞争将愈来愈激烈，对企业财务管理体系化的要求越来越高，市场竞争需要企业有健全的财务管理体系，因为企业资本的安全和取得最大利润是其工作目的，这点上势必导致企业在激烈竞争中的市场中失败。（2）企业财务。
企业如何实施全面预算管理？ 最低0.27元开通文库会员，查看完整内容>；全面预算 资源配置 管控 目标全面预算管理的概念全面预算是指企业e799bee5baa6e79fa5e98193e4b893e5b19e31333431376563管理领域的预算，冠以“全面”二字是说明预算的范围涵盖了企业的所有经济活动，或者说是涵盖企业经营活动、投资活动、财务活动的预算。全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，以量化形式表现的企业预算期内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划，具有规划未来、资源配置、内部沟通、强化控制、考评业绩五项功能。传统预算存在的不足（1）缺乏依据。所谓缺乏依据，就是指单纯依靠历史数据和主观判断。例如，有些公司提起编制预算时，所有部门经理和部门主管立刻把数据写上来，而他们并不知道这些数据的来源，都是凭感觉和主观判断。企业在编制预算时，一定要经过市场调研，对国家和国内外的经济形势进行分析，保证编制依据充分、信息全面完整。单纯依靠历史数据、闭门造车造出来的数据会导致很大的预算偏差。（2）预算脱节。所谓预算脱节，是指战略计划与预算相互独立。例如，很多企业编制预算时，预算环节是孤立的，和企业的战略目标、企业年度计划没有关联，甚至很多。
如何做好资金管理？ 资金2113管理是社会主义国家对国营企业资金来5261源和资金使用进4102行计划、控制、监督、考核1653等项工作的总称，是财务管理的重要组成部分。资金管理包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。资金怎么管理呢？一、建立货币资金的预算制度：有利于加强货币资金管理，而且有利于对整个财务活动进行有效的组织。二、完善货币资金的内部控制制度：完善货币资金的同部控制制度，完善企业内部货币资金控制制度，建立健全监督制约机制。三、实行不相容的职务相互分离制度：理顺财务管理关系，建立职务分工控制制度，从组织机构设置上确保资金流通安全四、建立收入和支出环节的内部控制制度五、强化货币资金的保管和控制六、实行统一 财务管理，防范资金风险
企业如何进行质量管理体系从哪几个方面着手
企业如何进行和健全全面风险管理体系建设？ 从理论上看，本书借鉴《巳塞尔新资本协议》和COSO发布的《企业全面风险管理框架》，按照管理系统工程的认识论和方法论，对商业银行全面风险管理体系的框架与构建作了全面探讨，。
如何建立一个完善的销售体系 去文库，查看完整内容>；内容来自用户：huangxiao996如何建立完善的2113销售管理体系销售管5261理在谈销售管理的过4102程之前必须要知道什么是销售管1653理，而谈到销售管理又必须先知道什么是营销管理，并将其与销售管理作出明晰的区分。有一些品牌公司管理层只是向市场拓展部经理下达目标数字，却不指导他们制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个销售代表头上。甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。“很多服装品牌企业的销售管理制度不配套，好象缺了一块板的‘木桶’，盛不住水，其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上作出规定；对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。这是杭州某女装企业的牢骚也是肺腑之言，但是事实上作为企业的管理者，他对这个事情根本无从下口。这时候，他必须建立一套完善的销售管理体系以打通销售管理的死穴。作全面的销售计划 销售计划管理其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度。
如何设计企业管理人员的绩效考核方案
如何进行计划管理 1、管理工作目标化，是指企业的整个生产经营活动和管理工作都要有一定的目标，并用这些目标来指导各级，各环节，各部门和每个职工的行动。企业进行管理工作目标化应该做到：1)要在全企业范围内建立多层次的目标管理系统，即企业不仅要制定长期，中期和短期的生产经营总目标，或称一级目标，而且还要按层次制定保证一级目标得以实现的二级目标，以及制定保证二级目标得以实现的三级目标。这些目标从高层到低层逐步具体化，使全企业各个层次直至每个职工都有自己的目标，都可为实现企业生产经营的总目标而奋斗。2)企业的各部门也要根据企业的生产经营总目标制定出自己的目标，如产品生产目标、产品销售目标、技术服务目标等。这样，企业不仅有纵向的，多层次的目标系统，而且还有横向的，各个部门的目标系统，形成纵横交错的目标网，使企业内部上下左右都用目标组织起来，成为统一的行动计划。当上述各种目标的制定必须吸收广大职工群众来参加，因为一方面群众最了解本部门和自己的工作情况，可以使目标制定得更加切合实际；另一方面，又可使他们充分了解企业的生产经营状况，今后的打算，实现这些目标对国家，企业和个人有什么好处，使目标的实现有牢固扎实的基础。2、计划。
如何设计企业管理人员的绩效考核方案 实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置—即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。第二、具体绩效考核办法一、被考核人员：财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。二、考核程序：1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。三、考核方法：1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。3、上级评价：采用级别评价法，即直接。
如何衡量人力资源管理部门的绩效 有如下操作：1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。7、。
