《商业观察》专栏·第02篇
文| 浮灯
马畅亦对本文有贡献
昨天，荣耀出售的消息惊动了所有人。
不禁让人想起华为今年发布年报时说的话：我们在2020年要力争活下来，力争在明年还能发年报。
一、技术之争：华为的端到端 5G 解决方案，比友商领先一年
大家都知道导致荣耀出售的导火索，是美国制裁导致的芯片紧缺。
而美国制裁华为，不是因为华为的手机业务，而是因为华为另外一项极度重要的业务，那就是5G的移动网络基础设备，简称5G基站。
这是华为的骄傲，也是华为招人注目的地方。
我们的手机在任何地方都可以上网，是因为运营商们在周围布下大量基站，手机通过无线电波，连接到全球的互联网中。
在全球从4G转5G的档口，5G部署成为设备供应商和运营商共同的巨大机会。
我们知道，华为的崛起，就是因为余承东在4G分布式基站方面的创新，使得运营商可以用较少设备数量和更多频段，简化网站站点部署，同时降低购买、使用和运营成本。
而华为今年在伦敦发布5G相关的移动网络基础设备，华为运营商业务集团 总裁丁耘，在会里表示：华为的端到端 5G 解决方案，比友商领先一年。
而反观其余各公司，在5G基础设施方面无力与华为竞争。
在全球基础设备中，曾经最大的美国电信设备AT&T把基础设备拆分为朗讯，后来被法国电信公司阿尔卡特并购，2016年，阿尔卡特又被诺基亚收购；摩托罗亚在2011年也把电信业务分拆出来，基础设备业务卖给诺基亚。
正式因为在5G移动网络基础设备上的强大，华为被牵扯进没完没了的政治角力之中。
二、华为的进与退：如临深渊 ，如履薄冰
任正非早早预计着华为的冬天。
早在20年前，任正非就认为：
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春……必须记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了……
2012年，任正非反复推演，如果美国在核心技术方面制裁华为，华为有什么抵御之力？当年，华为的备胎们陆续就位。
2019年，危机一一应验。虽然海思转正、鸿蒙登场，但华为的设备供应商业务和消费者业务，都遭遇极限施压。
2020年，施压继续加大，与华为关联的公司，登上实体清单的有152家。台积电断供，麒麟芯片绝版。
此次荣耀出售，更是华为在诸多坏选择中，做出一个的最好选择——有舍有得，出售荣耀，获得现金流，死磕芯片。
这也是华为的一以贯之的战略气质。
1.华为的退：断臂求生，绝不言弃
在荣耀出售的当天，市面上充斥着各种各样的猜测：荣耀最大的价值是什么？荣耀是否可以绕过美国制裁获得高通或联发科的5G芯片？荣耀是否能保住当前市场份额？荣耀是否可以扩大华为生态……
所有猜测，都有待后续发展的验证，但至少在当前，对于华为自身来说，正是百般自救、绝不言弃的时候。
一直向前冲的华为，从不吝于断臂求生。
比如，2001年，华为受到互联网泡沫冲击，以7.5亿美元卖掉旗下的“安圣电气”，换来了国内扩张急需的资金。
2006年，华为以8.82亿美元，将3COM公司的49%股份悉数出售给美国3COM，为度过2008年金融危机留下充沛的现金流。
2019年，美国第一次制裁华为，华为又将华为海洋51%的股权出售给亨通光电。
于此相对，安圣电气出售后，离职的华为高管开始创业，构成了所谓的华为系公司。
比如，目前华为系的公司中，新华三、汇川技术、牛电科技、宇视科技、深信服都排名靠前。
而本次被出售的荣耀，则是可能是目前市面上的华为系公司中最强的一个。
一直以来，华为经历的困境无数，那架广为人知的飞机背后，是任正非心头最深的一句话：伟大背后，都是苦难。
只要永不言弃，努力向前，才能博出一线生机。
2.华为的进：兵来将挡，水来土掩
华为一直以来不放松核心竞争力的投入。
对于当前的华为来说，真正卡住命脉的还是芯片供给。
当华为被硬件断供之后，自己做备胎；软件被断供后，自己做备胎。早在1994年，华为就明白，不拼命发展技术，最终会丢失全部市场。
2018年，当中兴被美国制裁之后，任正非接受采访时说：
我们做芯片的目的，不是要替代别人，形成一个封闭的自我系统，而是要提高自己对未来技术的理解能力。因此，我们并没有准备完全替代美国公司的芯片，而是和美国公司长期保持友好……
（我们）还是要向美国公司下订单，如果美国公司不能给我们供应时，自己供应自己的百分比就会提升，自己要想办法解决自己的问题。
紧接着在2019年，谷歌套餐包禁止华为手机使用。华为推出自己的HMS（华为移动服务），余承东说：由于美国的制裁，让华为由一家没有生态的硬件公司，成为一个有生态的公司。
与此同时，作为华为给物联网准备的操作系统，鸿蒙OS提前面世。
在今年华为发布P40时，余承东说：华为的全场景优势，并不是产品种类多，而是如何通过操作系统，将各种产品都连在一起。
鸿蒙OS就是华为为物联网准备的操作系统，因为其核心功能模块化的分布式设计而备受关注。
尽管垂涎物联网的企业很多，但真正能做出多设备互通才操作系统的企业，屈指可数。
在P40系列手机发布后，华为令人目眩的多设备互通，让鸿蒙操作系统不再是PPT式的宣言，而是在日益丰满的应用场景中，一步一步立体起来。
3.所谓战略，就是有舍有得
华为之所以能做到壮士断腕，是因为它的战略眼光，能够穿透眼下的危机，看到远方。
抓住机会之前，也许一开始会痛苦、困难，但只要大方向是对的，必定能走到对的终点。
专注战略研究的曾鸣教授曾认为，所谓战略，第一点就是站得高，看得远。
前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。
你能看到未来，自然就比别人走得更好。
就像我们现在看过去，如果知道会有金融危机，今天的世界肯定完全不一样，遗憾的是我们没有这样的远见，能够预见会出现金融危机。
为什么华为不惜断腕甚至承受痛苦，也要抓住自己盯上的机会？因为，华为抓的不是小机会，而是大机会。
手机是当前网络的重要组成部分，而物联网时代，手机不再是唯一的流量入口。
早在1994年，任正非就说，未来，通信行业天下三分，华为必有其一。
而现在，看着近在咫尺的万物互联时代，华为的每一步都是如临深渊，如履薄冰，但反过来，正是因为有壮士断腕的勇气，华为才有独占鳌头的机会。
三、华为如何绝处逢生？
众所周知，任正非最喜欢谈“华为的冬天”、“华为明天就会死亡”、“华为面临着危机”。
只不过，兵无常势，水无常形，华为从不坐以待毙。
我们可能不熟悉30年前那个2万元起家的华为，也不熟悉那个3次转型、命悬一线的华为，我们看到的这个华为，早已渡劫多次，打过不少生死战。
那么，华为如何绝处逢生，找到自己的方向？
笔记侠记者马畅曾经采访过华为前战略部部长、华为全球区域营销部部长兰涛，他向我们详细拆解了华为的战略方法。
战略需要形成一个闭环，才能获得成效。只有对战略闭环的清醒认知、成熟规划和长期坚守，才是抓住机会、抓对机会的根本。
1.战略规划：找准方向，主动出击。
第一，做好市场洞察。
市场洞察，不仅为了找机会，也为了找风险。
华为每半年要进行一次风险识别和反思的大型会议。
例如美国制裁中兴的时候，华为马上警觉到，美国很快就会找上自己，于是紧急做出了许多预案，诸如在供应链、核心器件、核心物流方面的预防，所以，美国的制裁没有从根本上动摇华为。
制定战略的过程中，要保持对外部环境变化的敏感，实时进行调整。这样，也能不断地防范风险。
第二，聚焦创新。
要根据企业的战略定位，确定创新的重点是哪种创新，如：产品领先创新，客户亲近创新，卓越经营创新，品类革新创新等。
其目的是为客户创造价值，在满足客户需求的基础上，形成企业的差异化竞争优势。
在创新时，不仅要以客户为中心，还要务实聚焦。务实地在主航道前进，才能在挺进无人区的时候，抓住战略机会点，成为行业领先者。
第三，新业务能否建立在现有能力上？
业务设计是战略思考的关键落脚点，要选择合适的客户、合适的产品或服务、合适的盈利模式。
好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力的基础上？如果不能，那么能否获得所需要的新能力，做到扬长避短？
第四，找到关键环节。
进行到这一步，也就到了衔接战略制定与执行的关键环节，战略机会点的识别和战略沙盘的制定是这一环节的核心，所有措施和关键任务都是围绕战略机会点展开的。
任正非非常重视战略沙盘，他认为华为不能笼统地看待战略制高点，而是要把这些制高点分成很多个阵地，对其进行分析，拿出策划，找出短、中、长期的措施。
第五，人才跟得上。
人才，必须具备相应的技能去执行战略。再好的战略，再牛的方法，还是需要人去操作，人是最重要的。
华为会保证自己的人效处于非常高的水平，因为任正非说过，人均效益是企业的核心。而且，任正非现在就只管两件事，第一个是想办法激活处于沉淀层的老员工，第二个是想办法把一些非常能干的新人迅速提拔起来。
2.战略执行：华为19万人齐步走的方法。
以上是战略规划部分，也就是战略制定，而在战略执行时，要注意3项原则。
第一，高层共识+中层解码。
首先，战略要由高层主导并达成共识。
其次，战略制定好后，中层要通过战略解码，在公司战略指导下，形成部门的行动计划，并通过考核形成闭环管理。
兰涛解释：“很多公司中层做不好战略解码，战略归战略，一到部门考核时，便想怎么考核就怎么考核，战略战术变成两张皮。这种从战略共识、战略制定、战略解码，再到闭环管理的方式，才是华为能让19万人齐步走的原因。”
“战略解码”就是指，按公司组织结构自上而下地垂直分解任务，以及按业务流程结构从左到右地水平分解任务，将公司的战略意图和战略目标落实到各部门甚至是个人的过程。
只有做好战略解码，才能使公司战略深入人心。
第二，火车头稳定+深入末梢神经。
战略执行，也要高度重视人的作用。
高管团队是“火车头”，必须保证人心稳定、保持活力、集体决策。
当华为在通信市场已经出现增长瓶颈，必须找到新的奶酪。
在“以客户为中心”的最高纲领指导下，任正非也同意，从原来的运营商走向消费者市场（B2C）和企业网市场(B2b)。这次变革，就是一次标准的集体决策。
兰涛认为：“战略方向只能大致正确，必须保持组织的活力，保证高管团队的火车头作用，这是最根本的。”
为此，任正非从不给自己设置“一票决定权”，他只有“一票否决权”，就是防止华为变成自己的一言堂。
尤其当一个公司发展到后期，业务范围越来越广，更不可能单靠一个领袖来对任何事都进行决策。
与此同时，战略执行也必须深入到一线的末梢神经，要把市场洞察的目标和任务传递给末梢神经的员工，因为他们是最接近客户，也最了解客户的人。
第三，不断复盘。
任正非非常重视复盘，但他提倡“对事不对人”。
很多公司一复盘，就要找谁的责任，但华为人却认为，不管用什么工具来复盘，主要目的都是发现我们深层次的根因，而不是去追究个人责任。
当然，有些重大事件还是要追责的，但最主要的任务是，要找出问题的应对方法，以便在制定新战略的时候拿出措施，不要再重蹈覆辙。
所以，复盘既要有开放的心态，又要善于使用各种工具，从显性的财务数据的好或坏中，发现公司内部在运营层面、组织层面，甚至是考核层面的问题，进行复盘，拿出改进措施，全方位调整。
四、结语
无论是华为的未来，还是荣耀的未来，都是步步泥泞。
任正非说：“越是前途不确定，越需要创造，这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会。面对困难重重，机会危险也重重，不进则退。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。”
今年有不少企业，都在困境中挣扎。想要绝处逢生，不仅要做出了正确的决策，并且有效落地执行。
华为更像我们身边的一个勇士，荆棘是它的铠甲，也是它的王冠；精神是它的战略，也是它的最锋利的宝剑。
就像华为《鲲鹏》主题曲唱的：“这是最好的时代，未来有我的存在。”
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