管理（人力资源）最基本，最困难的部分之一就是我们如何进行绩效管理。正如我多年来写的，这对公司来说是一个高度战略性的过程，并且已经经历了巨大的变革。过去曾经是年度年终评估，现在已经变成了一大堆新的做法，属于一个新的类别，我们称之为 “持续”。
在尝试解释正在发生的事情之前，让我从一个简单的前提开始。
换句话说，管理绩效的过程就是我们作为管理者的工作。它不是人力资源部门梦寐以求的东西（至少不应该是），当然也不是软件厂商发明的东西。它必须反映出你想要经营公司的方式，这就是为什么它如此复杂。
在过去的20年里，我们看到了一个稳定的转变，从我所说的 “竞争性评估 “模式（即你给人打分，给他们排名，强制分配去掉那些最底层的人）转变为我所说的 “教练和发展 “模式（我们专注于努力帮助每个人表现得更好，拥抱成长的心态和丰富的心态）。 十年来，大约75%的公司是前一种模式，今天75%的公司是后一种模式。
这种转变的原因很重要，要理解。旧的模式（排名和扬弃、评级、强制分配）是基于一种工业化的工作模式–在这种模式下，”管理 “增加了价值，而 “劳动 “或多或少是可以替代的。在那种企业里，你可以把每个员工都看成是一台小小的生产机器，你可以简单地把那些工作不合格的员工赶走。
今天企业中85%以上的资本都是知识产权、品牌、服务和软件，所以每个人都很重要。其实我想说的是，我们可能把整个事情反过来看：在大多数公司里，员工（一线员工）比管理者更重要，所以我们需要把整个事情反过来，理解为 “管理者为员工服务”，而不是相反。
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这种模式的转变意味着，如果我们想制定目标、衡量进度、提高团队的绩效，我们必须以更敏捷的方式制定目标，给人们提供大量的反馈，并指导人们成功。而且我们必须尊重反馈和指导来自很多方面：一个部门经理、一个项目经理或者一个同事。
考虑一下组织是如何变化的。在高绩效的公司中，人们在跨职能团队中工作。他们可能有一个项目负责人，也有一个职业赞助人或教练。在德勤，我们称其为职业顾问，在 WL Gore，它被称为赞助人角色）。领导者为这些团队提供支持，很多领导者都是跨多个团队工作的职能领导者。(比如一个制造业的副总裁。)整个自上而下的目标设定、自上而下的薪酬规划、自上而下的接班人的想法是有些落后的。
如果我们想奖励或晋升公司最优秀的网络安全工程师怎么办？ 他或她可能需要比他们的经理多赚一倍的钱。在我们新的绩效管理流程中，必须考虑到这种新的管理模式。
我们正在实现这一目标，但这是在小步快跑中发生的。眼下，人力资源供应商和各部门已经发明了一整套新的流行语（check-ins、checkpoints、反馈会议、OKRs、目标评审、校准会议、发展计划、社会认可等），所有这些都是为了围绕这种新理念来定义和建立流程。而几乎所有与我交谈过的公司都在进行尝试(IBM、德勤、思科、纽约人寿、Adobe、沃尔玛等等。)这也是为什么市场会出现如此大的变化。
在这个新世界里，有很多做法需要考虑。
我刚刚读完约翰-多尔的新书《衡量什么重要》，发现这本书讲述了英特尔、谷歌、Intuit和许多标志性的快速发展的硅谷公司的故事，以及他们如何管理自己的增长。他的学习是，OKR（一个简单的目标设定过程，在这个过程中，你要创建一个可衡量的目标和一系列有助于实现该目标的关键结果）是他们成功的根本。
我最近还读了《进步原则》、《成长心态》、《目的经济》、《好工作》、《点击刷新》等书，这些书解释了目的、进步和持续成长是如何激发我们个人生产力的引擎。这些书令人信服地认为，只要人们知道该做什么，清晰、目的和成长感就是帮助人们提高绩效的原因。所以这些理念也都属于绩效过程中的一部分。
如果你读过我之前的一些关于认可的文章，你就会发现说谢谢、给予公众认可、庆祝成功等心理驱动力对人们来说是多么重要。这里的研究其实表明，当有人说 “谢谢 “的时候，荷尔蒙会被释放出来，进而推动绩效的提升。
现在很多和我交流的厂商都非常关注人工智能，利用软件评估你的工作风格，根据你的语言、行为以及与他人的互动来指导你，并根据你的语言、行为以及与他人的互动来给你人工智能驱动的反馈。这种给人们提供AI驱动的教练的绩效管理，在未来几年内将会疯狂发展。而我们还没有看到组织网络分析对我们采集的这些绩效数据的影响。
所以这是一个创新的空间，有很多事情可以做。
在上个十年的早些时候，同样发生了这种类型的创新，SuccessFactors一度开始和市场走得很远，因为他们坚持不懈地把业务执行作为主题。在那个经济周期（本轮经济周期之前的那个经济周期）中，企业只是想更好地执行，所以他们买了凉粉，接受了层叠目标、严格的目标和绩效工具，并实施了这种复杂的软件。随后，SAP以34亿美元收购了SuccessFactors，Oracle收购了Taleo，市场迅速整合。
2008年经济衰退后的这个周期，情况大不相同。有几十家令人难以置信的创新和成功的公司（BetterWorks、HighGround、Impraise、Lattice、7 Geese、Glint、Globoforce、15 Five、Reflektiv、Standout（ADP）、SuccessFactors、Zugata等–按字母顺序排列），每家公司都在以新的和不同的方式进行创新。市场规模巨大（几乎每个组织都想要这一类的东西），所以几乎所有这些公司都在成长。会不会出现类似的整合和震荡？ 我认为不会。
这一次，我认为市场会以不同的方式发展。我相信很多这样的公司会成长得非常快，随着时间的推移，我们会看到一个由不同管理工具组成的家族，每个工具都专注于企业的类型、行业以及公司的规模和位置，所有这些工具都附属于公司的HCM平台。当然SuccessFactors、甲骨文、CornerstoneOnDemand和Workday也会参与其中，但我猜测他们有太多其他的事情要做，他们更有可能随着时间的推移合作或收购其中的一些公司。
这次还有其他一些不同之处：我们在工作中所称的“生产力系统”有了巨大的增长。软件工程师使用Jira，Trello和Github。销售人员使用Salesforce。项目人员使用Asana或Wrike。员工使用的Outlook365，Microsoft Teams，Slack，G-Suite和Workplace。医疗保健，制造业和其他领域的人们使用其他工具。
这些“生产力系统”是真正的持续绩效管理系统，因为它们是衡量我们每天所做工作的系统。例如，每个使用Salesforce的公司都可以每天告诉您产生了多少潜在客户，关闭了多少销售以及更新了多少新帐户。HR软件将永远无法做到这一点，因此最终，这种新的HR工具必须与这些系统集成，协作和共享数据。在2000年代初期，SuccessFactors从未必须这样做。
最后，这个新的市场周期也必须包含持续发展，学习和职业成长的思想。每个人都有工作目标，但也有职业目标，技能发展目标和发展任务。这种绩效管理的新元素在上一代中一直不见了，现在我们有了令人难以置信的系统，例如EdCast，Fuel50等。我相信绩效工具以及这些生产力工具将被固定在一起（或合并）。
最终整个事情就像下图一样。我们有管理目标和日常工作的功能，有管理绩效提升和辅导的功能，有管理辅导和发展的功能，还有管理职业成长和最终薪酬的功能。
现在我要说的是，这是一个非常创新的领域，而且还在经历很多的变化。
在过去的几个月里，我决定要在整个市场中发挥更大的作用。我坚信我们正处于这些工具中构建 “新的商业操作系统 “的早期阶段，我希望帮助每一个厂商加速他们的创新，使之朝着正确的方向发展。我将在这些厂商中担任一些顾问角色，我正在花时间为他们提供建议，我将继续研究市场。
作为一个买家，我认为你必须明白几个简单的事情。第一，你自己的绩效管理流程应该是基于你的管理文化和业务周期。这就是为什么在德勤，我们在帮助人们实施软件之前，会花很多时间和公司一起在研讨会上制定绩效理念。正如萨提亚-纳德拉（Satya Nadella）在过去几年里改变了微软的管理理念一样，你需要你的CEO和CFO参与推动你想如何衡量和管理公司的绩效。其次，你必须保持简单。所有这些奇妙的工具都充满了产品经理和软件工程师。找到一个感觉很合适的，不要让功能蠕变让这些太难使用。第三，关注你所依赖的生产力系统。如果你大量使用Salesforce，请确保你的绩效工具能与之很好地集成。同理，Slack，Teams，或者其他你要购买的东西。我会让IT部门参与进来。第四，不要害怕随着时间的推移更换供应商。这些系统是可以被替换的，你可能会发现今天的好系统在三年后就不再那么有用了。在德勤，我们建立了自己的系统，如果我们在3年或4年内更换它，我也不会感到惊讶。虽然你的ERP和HCM系统一般能用7-10年或更久，但这些系统可能不会–所以不要 “等待市场成熟”。第五，在你选择和实施解决方案时，要接受设计思维的意识。任何产品都不会是完美的，但无论何种工具，你实施它的方式、员工如何使用它以及它如何增加价值都很重要。你应该研究你公司今天的工作实践，并确保工具适合现在的这些管理模式。不要犯一个错误，以为人们会因为你买了一个花哨的新系统而 “改变管理方式”。
我很高兴看到这个领域从 “实验 “走向 “市场增长”，并一如既往地期待听到你的故事、成功和问题。
